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Pergunto eu, o que é que tú tens feito para que isso aconteça?

Quando Benjamin Franklin foi questionado, depois de uma sessão da Convenção constitucional, “Que tipo de governo nos tem dado?” ele respondeu: ” A democracia, se você conseguir mantê-la. A nossa República baseia-se no princípio de que vai continuar apenas enquanto os povos mantêm viva a democracia. De Lexington à Coreia, a juventude americana sempre lutou para preservar a democracia. Em cada campanha política, as pessoas que votam mantêm viva a democracia. Quando cada cidadão participa nos assuntos da Comunidade isso é manter a democracia viva. Cada acto de misericórdia e utilidade, cada palavra falada em liberdade, mantém o espírito democrático vivo. A Democracia é mantida por ser passada de uma geração para outra, na escola, nos lugares de culto, em casa. Em cada fase, deve ser reforçada. Esforcemo-nos, portanto, para darmos aos nossos sucessores uma República mais forte do que aquela que foi passada para nós”. (Thomas A. Watson)

Pergunto eu, o que é que tú tens feito para que isso aconteça?

O novo papel da Administração Pública

 

No início deste novo milénio, a administração pública está numa posição de confronto com problemas comuns e desafios similares, os quais deve enfrentar. As tendências que agitam o impulso administrativo e consequentemente a sua própria estrutura, para a procura de novos modelos organizacionais, encontram muitas vezes dificuldades de concepção e implementação, sendo a natureza pluralista, da administração, ao nível dos serviços, uma das principais barreiras, quando se considera esta questão.

 

Será necessário introduzir novas funções e procedimentos menos complexos, para que consequentemente não seja necessário reconsiderar a organização das acções administrativas, simplificando tanto quanto possível os procedimentos. Do mesmo modo, a administração deve considerar o facto de que o receptor das suas acções é, não só um cliente, mas também e mais importante, um cidadão.

 

A administração neste tocante, é não só um fornecedor, mas sobretudo um instrumento através do qual a satisfação dos direitos e obrigações, é obtida. Consequentemente, deve ser cidadão-orientada, isto é, deve considerar o cidadão como uma pessoa, descrito numa dimensão social e num contexto histórico, para que as acções da administração se transformem numa função necessária para a promoção do desenvolvimento do ser humano. Para colocar a administração em harmonia com as expectativas da comunidade social, é necessário considerar os seguintes quatro perfis essenciais:

 

1    A criação de um mecanismo de acesso e participação, que permita ao cidadão, uma resolução activa das questões que envolvam a sua condição de sujeito das acções da administração central.

 

2    A dignificação da noção de cidadania, seja de um ponto de vista subjectivo ou objectivo.

 

3    O estabelecimento de um relacionamento mais equalitário entre repartições públicas e o público em geral. A administração pública não deve ser percebida como uma instituição autoritária, e vice-versa, mas sim, como um conjunto de instrumentos engrenados para a produção de serviços.

 

4    A necessidade da criação de um conjunto de medidas que garantam, por parte das instituições, o seu comprometimento na realização eficaz dos direitos dos cidadãos, baseadas na convicção, que tais instituições reflectem uma obrigação organizacional, coerente com os governos locais.

 

Este novo relacionamento entre a administração pública e os cidadãos permitirá o enriquecimento do princípio geral que caracteriza a actividade da administração, com base em novos pressupostos, como o princípio da imparcialidade e da eficiência.

Perante uma administração eficiente, os direitos dos cidadãos são configurados como um puzzle, que não resulta, se em concreto não unir potencialidades reais das partes que constituem, compondo, a imagem global. Na essência, é necessário que a administração seja capaz de garantir os seguintes direitos aos cidadãos ([1]):

 

• O direito à informação;
• O direito à compreensão;
• O direito a ser compreendido;
• O direito a corrigir e ao comportamento profissional;
• O direito ao controlo e à avaliação.

 

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[1] Dias de Figueiredo, White Book on Education and Training for the XXI Century, Eurydice, The Education Information Network in the European Unit, July 1995.

Uma nova definição de Marketing

A Associação Americana de Marketing (AMA) actualizou recentemente a sua definição de marketing e passou a incluir valor e relacionamento com o cliente (value for customers and customer relationships) na nova definição. Para além disso, o conceito de Marketing é definido como uma função organizacional. 

A definição de marketing deve reflectir as mudanças que o fenómeno de marketing tem sofrido ao longo das últimas décadas. Também deve ser desenvolvida de forma que fortaleça o papel do Marketimg na organização, ao reflectir a realidade dinâmica dos tempos actuais. 

Uma correcta definição deve pressupor-se genérica o suficiente para cobrir uma variedade muito vasta de produtos (bens empacotados, bens de consumo duráveis, serviços ao consumidor, soluções de B2B – Business-to-business) e contextos (abordagens de enfoque na transacção ou no relacionamento com o cliente), no entanto, específica o bastante para funcionar como um guia ou princípio de orientação, simultaneamente permitindo a adopção de mudanças nas preferências dos clientes, nas tecnologias e no ambiente empresarial. Como tal, a definição de marketing, por um lado, terá que ser um pouco abstracta, sem perder o seu poder como directriz para o ensino e a prática de marketing. Por outro lado, se necessário, Marketing pode ser definido para vários tipos de contextos, da mesma forma que o Marketing de Relacionamento (Relationship Marketing), hoje em dia, tem sido definido tendo em atenção a natureza do paradigma do longo prazo e da orientação ganha-ganha (win-win) na relação entre fornecedores e consumidores. 

Durante os últimos 50 anos foi geralmente aceite que o Marketing está directamente relacionado com a empresa e os seus actuais e potenciais clientes. Esta abordagem pode ser demonstrada pela pesquisa em termos de orientação de mercado. Deste modo, o Marketing como fenómeno representa o foco no cliente de uma determinada organização. Porém, o Marketing quer como uma prática (função) da gestão, quer como uma disciplina académica, parece estar em crise. Esta é talvez um das principais razões por que a Associação de Americana Marketing (AMA) actualizou a sua definição de marketing, que já contava com mais de vinte anos de idade, mas que, na realidade não era muito diferente da definição anterior. De acordo com ambas definições, Marketing é considerada uma função especialista que gere certas áreas da tomada de decisão, com o objectivo de criar trocas que satisfaçam de igual modo, as partes envolvidas, isto é, as metas associadas aos clientes e fornecedores. 

A nova definição descreve o Marketing como: Uma função organizacional e um conjunto de processos que têm como objectivo criar, comunicar e fornecer valor a clientes e consumidores, assim como gerir a relação como o cliente, de modo que sejam beneficiados, tanto a organização como os seus stakeholders. 

No entanto, actuais pesquisas em termos de valor-de-cliente (customer value) mostram uma tendência clara muito distante da visão clássica focalizada no valor-de-troca (value-in-exchange) para uma noção de valor, na qual este não é produzido pelo fornecedor, mas pelo cliente ao usar (usufruir) os produtos e ao interagir com fornecedores ou em co-criação com estes. De acordo com estas pesquisas, não existe valor algum para o cliente, até ao momento em que este possa fazer uso de determinado produto ou serviço. Valor não é o que vai associado aos bens e serviços, é o que os clientes retiram deles; noutras palavras, valor emerge no espaço do cliente, em vez de surgir no espaço do produtor / fornecedor (Vandermerwe, 1996). 

Deste modo, o que os Marketeers podem e devem fazer é desenvolver proposições de valor ou sugestões de valor na forma de diferentes tipos de ofertas e comunicá-las aos clientes (mercado), depois apoiar o processo de criação de valor de cliente, entenda-se aqui, no cliente. 

Como já referido, os fornecedores não entregam valor a clientes, apenas apoiam a criação de valor em processos geradores de valor desses mesmos clientes, e possivelmente serão envolvidos na co-criação de valor com os respectivos clientes, ao proporcionarem-lhes recursos, tais como bens, serviços, ideias, informação, serviço de call center, recuperação de serviço e gestão de reclamações, procedimentos em termos de pagamentos e facturação, assegurando que os clientes estão a usar as mais recentes tecnologias e software. Devem, isso sim, actuar como anfitriões globais em termos de recursos necessários (solicitados) pelos clientes e sugeridos pelos mercados (Grönroos, 1997).

Novos paradigmas na Gestão: O Balanced Scorecard

Nas empresas assim como em todos os aspectos da sociedade, as rápidas, frequentes e radicais mudanças acontecem a todo o momento. Isto representa um constante desafio à nossa capacidade de adaptação e conhecimento. Uma vantagem competitiva que hoje diferencia uma empresa dos seus concorrentes pode significar absolutamente nada no mercado de amanhã. Portanto, mais importante do que a propriedade temporária de diferenciais competitivos é possuir a capacidade de gerar novas vantagens, que permitam à empresa adaptar-se rapidamente ao comportamento evolutivo do mercado.

Neste contexto, as pessoas são uma das principais fontes geradoras de novas vantagens competitivas, e a sua estratégia de evolução deve ser colocada no centro da estratégia corporativa. Na economia da informação os activos intangíveis tais como a lealdade dos clientes ou a competência dos funcionários são igualmente ou talvez até mais importantes do que os recursos tangíveis.

 

Segundo Robert Kaplan, os indicadores financeiros do desempenho passado são complementados com os indicadores dos vectores que impulsionam o desempenho futuro. Os objectivos e indicadores do Balanced Scorecard derivam da visão e estratégia da empresa e focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas, as quais formam a sua estrutura: financeira; do cliente; dos processos internos e do aprendizado e crescimento (pessoas).

O advento da Era da Informação tornou obsoleta muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial.

 

Nas últimas décadas do século XX o advento da Era da Informação tornou obsoleta muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. Actualmente as empresas já não conseguem obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias ou com a excelência de uma gestão eficaz dos activos e passivos financeiros. As empresas da Era da Informação baseiam-se num novo conjunto de premissas operacionais: processos interfuncionais; ligação com clientes e fornecedores; segmentação de clientes; escala global e inovação e conhecimento.

 

Através da sua representação gráfica e de fácil análise, o conjunto de indicadores do cenário permite aos gestores uma rápida e abrangente visão da situação dos negócios. A apresentação gráfica dos resultados financeiros resultantes de acções já tomadas é complementada pelos indicadores operacionais de satisfação dos clientes, dos processos internos, e do crescimento e aprendizado, ou seja, dos elementos básicos que conduzem a empresa para o futuro desempenho financeiro do negócio.

Sendo assim, o BSC é mais do que um sistema de medidas ou indicadores, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma certa unidade de negócios em objectivos e medidas tangíveis, as quais devem sustentar o equilíbrio entre indicadores externos voltados para accionistas e clientes, e indicadores internos ao nível dos processos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é procurar o equilíbrio entre os indicadores de resultado – as consequências dos esforços do passado – e os vectores de desempenho futuro.

A Gestão do Conhecimento como interface entre as tecnologias e o negócio

O desenvolvimento de software de gestão no mercado nacional tem sido caracterizado, ao longo dos últimos 25 anos, por dois aspectos, os quais hoje em dia assumem alguma relevância: por um lado, a pouca proliferação de grandes aplicações “ERP” nacionais – mercado (essencialmente grandes empresas) que tem sido dominado pelos grandes “players” internacionais, tais como a SAP, Oracle, BAAN e outros na sua maioria indexados a grandes construtores de Hardware, e  por outro, pelo domínio de soluções, ditas horizontais, que ciclicamente se tem afirmado no mercado das PME´s.

 Neste segmento, na década de oitenta, assistiu-se a uma ruptura tecnológica com a afirmação do conceito de “Gestão Comercial” e empresas que até então se assumiam como líderes de mercado (Infologia – a norte e Turbogeste – da Inforgal a sul) desapareceram do mercado.

 O espaço deixado foi rapidamente ocupado pela Primavera Software a norte e pela PHC a sul, cujas estratégias se tem focalizado nos últimos anos, numa lógica de soluções ERP, na tentativa de assumirem um determinado alinhamento com os tais grandes “players” internacionais. No entanto, nos finais da década de noventa, com a afirmação do conceito Balanced Scorecard e a sua rápida adopção pela indústria em termos mundiais, surge nova ruptura tecnológica, prevendo-se num futuro próximo, deste modo, fortes mudanças na estrutura deste sector de mercado em termos nacionais. Estas empresas não alinharam recursos nem desenvolveram competências para responder a estes novos paradigmas.

Quanto ao segmento das grandes multinacionais, o panorama não é muito diferente: questões como a dificuldade em implementar políticas de downsizing, rigidez funcional, complexidades processuais, barreiras culturais etc, têm sido identificadas como fortes barreiras á mudança. Sendo assim, estamos a assistir novamente a um certo desfasamento entre a oferta existente e as tendências do mercado. As razões fundamentais parecem ser consequência de:

• Para os dois tipos de produtos/serviços, passou a existir nos últimos anos uma maior focalização nos segmentos das grandes empresas, mais fáceis de interessar e com potencial de retorno mais rápido, pois a carência de tecnologia de gestão e também de processos técnicos era mais evidente em sectores como o financeiro, indústria e grande comércio (automação da gestão) e telecomunicações e processos fabris e de logística (automação de processos técnicos) – Exemplos na área técnica são a Philips e a Siemens com a sua grande concentração até 10 anos atrás em hardware/software para telecomunicações e grande ênfase actual em equipamentos/softwares médico/hospitalares.

 

• Por outro lado, as empresas produtoras de aplicações são em grande medida, dirigidas por profissionais da área, principalmente técnicos ou engenheiros, que se focaram mais na automação dos processos técnicos e de gestão baseados na computação após a grande revolução tecnológica que se tornou mais evidente nos últimos 10/15 anos. No fundo, a gestão dos SI/TI não deveria ser entregue a pessoas com uma abordagem exclusivamente tecnológica. Os SI/TI são, cada vez mais uma tecnologia organizacional e, consequentemente, não deveria ser possível deixar este tipo de tecnologia, na organização, ao cuidado de engenheiros de software sem experiência ou formação em Gestão.

 

Assim, o mercado em questão está longe de ser um mercado maduro, está a crescer e a sofisticar-se. Em geral, as competências específicas para gerir a tecnologia existem, mas faltam ainda as competências para gerir os sistemas (i.e. a área de interface entre as tecnologias e o negócio). O alinhamento deve começar pela sua forma mais básica, isto é, pela criação de um clima generalizado de cooperação entre as pessoas da organização. Os SI/TI são um ingrediente importante da gestão de conhecimento. Contudo, não são o ingrediente mais importante. A estratégia é um ingrediente muito mais importante do que os SI/TI porque se não houver um enfoque claro na GC, na estratégia de negócio, não será possível operacionalizar qualquer tipo de acção que tenha a ver com o conhecimento organizacional, de uma forma séria e sustentada (^[1]).

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[1] Referência a Rodrigo Magalhães – Organizational Knowledge and Technology – 2005.